Palautteen merkitys on sen herättämä reaktio

Palautteen antaminen

Villi veikkaus, suurin osa meistä ihmisistä haluaa omasta toiminnastaan palautetta, niin vapaa-aikana kuin työelämässä. Positiivista mieluiten, mutta rakentava kritiikkikin kelpaa paremman puutteessa. Mutta mikähän siinä on, vaikka kuinka sitä toivoo, niin ei millään meinaa millään osata ottaa sitä vastaan.

Minähän tein vain sen mikä piti…

Positiivisen palautteen vastaanottamisen vaikeus voi johtua useastakin syystä. Ensinnäkin, koemme jotenkin itse, että emme ole onnistuneet tehtävässä kovin hyvin. Jostain syystä asetamme itsellemme yltiöpäisen tavoitteen, jota kenties on ihan mahdotonta saavuttaa. Ja kun nuo yltiöpäiset tavoitteet ei tullut saavutettua, niin sitten on epäonnistunut. Toiseksi, tehtävän valmistuttua mielen valtaa sisäinen kritiikki ja mielessä pyörii, olisiko sittenkin pitänyt tehdä jotenkin toisin, jäikö joku asia huomaamatta tai peräti tekemättä? Kolmanneksi, emme luota palautteen antajan vilpittömyyteen; ymmärtääkö hän asiaa riittävästi, yrittääkö lohduttaa, olla mieleen, onko taustalla joku muu ehkä ei niin reilu päämäärä?

Mikä palauteen antajaa riivaa…

Negatiivisen ja rakentavankin palautteen saaminen saattaa myös kirpaista. Kun kaikkensa antaa ja parhaansa tekee, miksi se ei riitä eikä kelpaa? Olisiko niin, että lopputulos ei välttämättä ollut ihan paras mahdollinen? Olisiko jotain voinut tehdä toisin? Tehtävä saattoi onnistua ihan niin kuin piti ja vähän päällekin, mutta jolla kulla saattaa sittenkin olla jotain sanottavaa siihen. Tiukassa paikassa taisteluväsymys iskee kanveesiin, eikä millään jaksa kuunnella mikä hyvä tarkoitus palautteen tai kritiikin taustalla oikeasti on? Onko kritiikin antajalla itsellään joku hätänä? Onko huonosti valittujen sanojen taustalla sittenkin joku rakentava sanoma?

Arvostavaa ja arvostettavaa…

Niinhän se on, että tavalla millä osaamme ottaa vastaan palautetta ja antaa sitä, perustuu siihen, miten hyvin tunnemme itsemme ja ihmisen, jolta saamme palautetta. Jos kaiken aikaa on sellainen tunne, ettei ansaitse hyvää eikä rakentavaa palautetta, pitäisi varmaan miettiä, miksi? Tunnenko itseäni riittävästi, mikä on itseni arvostamisen laita? Miksi palaute ei tunnu hyvälle vaikka se kuinka olisi positiivista? Tai miksi rakentava palaute tai kritiikki kirpaisee ja miksi mieli asettuu heti puolustuskannalle? Teenkö omia tulkintoja palautteesta ja kritiikistä? Ken ties en tunne palautteen antajaa riittävästi ja en siksi pysty kuulemaan palautteen hyvää tarkoitusta.  Arvostanko palautteen antajaa riittävästi?

Uskon vilpittömästi, että palautteen ja kritiikin vastaanottamisen taidossa on kysymys ihan siitä samasta asiasta kuin monessa muussakin asiassa. Kun tunnemme itsemme ja kollegamme riittävän hyvin, osaamme suhtautua ja reagoida palautteeseen niin kuin sen esittäjä on sen tarkoittanut. Tai jos se ei avaudu ensi kuulemalta, osaamme avata dialogin, jonka avulla palautteen hyvä tarkoitus tulee meillä kaikille selväksi, niin palautteen saajalle kuin sen antajalle. 

Mitäpä jos ottaisimme itsestämme ja työyhteisöstä selvää luovalla tavalla?

Kategoriat: Projektipäällikkö, Projektit, Työhyvinvointi, Vuorovaikutus | Avainsanoina , , | Jätä kommentti

Puhumalla hyvä tulee vai tuleeko?

Tiimi

Vai pitäisikö sittenkin puhumisen rinnalla tehdä oikeasti konkreettisiä toimenpiteitä?

Nyt puhutaan paljon siitä, miten hyvä johtaminen ratkaisee kaikki työyhteisön ongelmat, ja sillä jos millä, ihmisten motivaatio nousee huippuun. Sittenmmin on myös huomattu, että ihan pelkällä hyvällä johtamisella ei selvitä, vaan työpaikoille tarvitaan myös kaikkia koskevia työyhteisötaitoja. Ja nyt on myös huomattu miten erilaisuudet työpaikalla ovatkin vahvuuksia ja voimavaroja. (Tästä oli muuten ytimekäs kirjoitus mm. 25.1.2017 KauppalehdessäVaasan yliopistosta eläkkeelle jäänyt emeritusprofessori Vesa Routamaa arvioi, että Suomessa olisi kehitetty enemmän menestystuotteita, jos yritykset ymmärtäisivät koota tiimeihin erilaisia persoonallisuustyyppejä.http://www.kauppalehti.fi/uutiset/erilaisuus-tiimeissa-parantaa-tuottavuutta/saPkTAx4.)

Eli nyt olisi kasassa ainakin kolme keskeistä tekijää, joilla hyvä työelämä saadaan kukoistukseen:

  • Hyvä johtaminen
  • Työyhteisötaidot
  • Erilaisuuksien nostaminen voimavaraksi

Ja takuuvarmasti lukemattoman määrä muitakin tekijöitä on jotka puhuttava.

Näinköhän se kannettu vesi kaivossa pysyy?

Se mitä itse näiden keskustelujen tiimellyksessä mietin, näinköhän se kannettu vesi kaivossa pysyy? Ihanko tutkimalla ja puhumalla nuo asiat jalkautuvat työpaikoille? Aika harvassa keskustelussa on otettu mukaan konkreettisia toimenpiteitä miten hyvä johtaminen, työyhteisötaidot ja erilaisuuksien huomioiminen syntyvät työpaikoilla ja etenkään, miten ne pysyvät silloinkin kun organisaatiossa tapahtuu muutoksia ja / tai ihmiset vaihtuvat.

Saatan kyllä nyt toistaa itseäni ainakin tuhannen kerran, kun peräänkuulutan konkreettisia toimenpiteitä noiden hyvien asioiden jalkauttamiseksi. Ja etenkin sitä peräänkuulutan, että jalkauttamiseen ei ole olemassa yhtä totuutta, teoriaa, mallia, metodia, joka soveltuu joka paikkaan. Jalkauttaminen pitää räätälöidä aina organisaatio kohtaisesti.

Työhyvinvoinnin kivijalka kuntoon

Ja ennen kuin ryhdytään yhteenkään jalkautustoimenpiteeseen, pitää varmistaa, että toimenpiteiden kivijalka on kunnossa:

  • ihmisellä on hyvä itsetuntemus, he tuntevat omat vahvuudet, kehittämiskohteet ja tavoitteet
  • jokainen työyhteisön jäsen on näkyvä ja hänen erityisenen paikkansa on, paitsi itselleen tiedossa niin myös koko työyhteisössä
  • ihmiset tuntevat toisensa riittävän hyvin, jotta voivat arvostaa toisiaan ja tiedostaa toisten vahvuudet yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi

Eli nyt kun työelämässä on varsin hyvin tiedossa, miten työn tekemisesta saadaan parempaa ja motivoivampaa, pitäisi kiireen vilkkaan tarttua konkreettisiin, tarkoituksenmukaisiin ja kutakin organisaatiota parhaalla mahdollisella tavalla palveleviin toimenpiteisiin.

Kategoriat: Projektipäällikkö, Projektit, Työhyvinvointi, Vuorovaikutus | Avainsanoina , , | Jätä kommentti

Asian ytimessä…

Asian ydin

Me, juuri nyt työelämässä mukana olevat, olemme siinä mielessä onnekkaita, ettemme ole enää työnantajillemme pelkkiä resursseja ja kustannuseriä. Melko varmasti jokainen organisaatio ainakin tietää ja suurin osa jopa tunnustaa, että me työntekijät olemme sen tärkein voimavara. Ja melko varmasti suurin osa organisaatioista tekee erinäisiä ponnistuksia meidän työhyvinvoinnin eteen.

Fyysistä hyvinvointia tuetaan parantamalla työympäristöjen turvallisuuteen ja viihtyvyyteen. Meitä tuetaan pitämään huolta itsestämme erilaisilla liikunta- ja kulttuuriseteleillä. Meille järjestetään erilaisia työhyvinvointipäiviä ja virkistystilaisuuksia. Nyt puhutaan myös työn imun merkityksestä ja meillä on jopa lupa tuntea työssä myötätuntoa ja myötä intoa.   Hemmetin hienoja asioita työhyvinvoinnilla ja jaksamiselle. Sitä vain mietin, miten nuo asiat oikeasti jalkautuvat organisaatioihin?

Mistä joku toinen tietää, mikä on minusta turvallinen ja viihtyisä työympäristö? Minulle se ei välttämättä ole avotila säkkituoleineen ja kahvinkeittimineen paras mahdollinen. Tarvitsen työpöydän ja hyvän tuolin, työtehoni ei kestä ylimääräistä hälyä ja jatkuvaa keskeyttämistä. Mistä joku toinen voi tietää sen, jos en kerro sitä? Vaikka kuinka tunnen omaan työhöni työn imua ja minusta kaikki siihen vaikuttavat tekijät ovat kohdallaan, miten voin tartuttaa sitä kehenkään toiseen, jos en puhu siitä? Voin tuntea paljonkin työkavereitani kohtaan myötätuntoa ja myötä intoa, mutta se ei näy välttämättä päällepäin. Olematta sanattoman viestinnän guru, toinen ei voi nähdä myötätuntoani, ellen kerro siitä.

Eli se mitä olin sanomassa, työhyvinvoinnin ja sen kehittämisen ydin on organisaation vuorovaikutustaidoissa. Siis siinä miten osaamme ilmaista itseämme toisia arvostavalla tavalla. Se ei ole itsestään selvyys, mutta onneksi sitäkin voi harjoitella. Ja jotta sitä voi harjoitella, on tunnettava itsensä. Tiedostettava omat vahvuudet vuorovaikutuksessa ja myös omat kehittämiskohteet. Kun jokainen meistä kiinnittää huomiota omaan vuorovaikutukseen, sanalliseen ja sanattomaan viestintään, niin tuloksena ei voi olla mitään muuta kuin arvostava vuorovaikutus, joka puolestaan edesauttaa siihen, että itse kukin voi vaikuttaa omaan työympäristöönsä, tartuttaa kokemaansa työn imun ja ilmaista myötä intoa työkavereitaan kohtaan.

Joten pitäisikö organisaation työhyvinvoinnin kehittäminen ja ylläpitäminen aloittaa sittenkin siitä, että organisaation vuorovaikutustaidot ovat kunnossa?

Kategoriat: Projektipäällikkö, Projektit, Työhyvinvointi, Vuorovaikutus | Avainsanoina , , , | Jätä kommentti

Kyllä taas ahdistaa projektien puolesta

Tukea projektille

Vaikka en enää johdakaan projekteja päätyökseni, joka kerta kun luen artikkeleja (ihan itsekidutuksen nimissä tänäänkin luin kaksi) siitä, miten projektipäällikön pitää projektissaan saada kaikki palaset kohdallaan, pitää jonglöörimäisesti sata palloa ilmassa yhtä aikaa ja olla vielä kansainvälistä tasoa oleva ihmisten johtaja, iskee universumin kokoinen ahdistus.  Nyt oikeasti? Silläkö taataan projektipäällikön jaksaminen ja onnistuminen, että ohjausryhmä tukee hänen työtään? Eikös se ole se samainen taho, joka kasaa odotuksia projektin onnistumisesta projektipäällikön harteille?

 Vuosikausia hanke- ja projektisuunnitelmiin on keskeiseksi riskiksi kirjattu ihmiset, heidän jaksaminen ja motivaatio. Ja aina vaan kirjataan konkreettisiksi toimenpiteiksi utopistiset varamiesjärjestelyt ja jaksamisesta huolehtiminen. Ja toimenpiteistä vastaa, luonnollisesti, projektipäällikkö.  

Sanonpa suoraan, jos ohjausryhmä ihan oikeasti välittää projektipäälliköstään, toivoo hänen onnistumistaan, välittää hänen motivaatiostaan ja jaksamisestaan ja haluaa projektin onnistuvan, niin se kuuntelee kokeneita ammattilaisia ja nimeää projektipäällikölle tueksi valmentajan, joka kulkee projektipäällikön rinnalla haastavissa tilanteissa ja tukee häntä luotsaamaan projektitiiminsä huippu suorituksiin.  

Valmennuksen (tai work coaching’in) tuella projektipäällikkö pääsee tarkastelemaan omaa toimintaansa ja sitä millä keinoilla saa pidettyä projektitiiminsä tavoitteiden suunnassa, jokaisen ottamaan vastuun omasta työstään ja miten varmistaa oman jaksamisen ja työhyvinvoinnin.

Kun valmennusprosessiin otetaan myös projektitiimin valmennus, varmistetaan, että tavoitteet pysyvät jokaiselle sen jäsenelle kirkkaina ja selkeinä ja yhteinen tekeminen on tehokasta ja sujuvaa. Valmennuksessa oman ja toisten työn arvostus lisääntyy ja innostus työhön tarttuu ja myötä into tiimiläisestä toiseen.

Ohjausryhmän näkökulmasta valmennuksen hyötyjä on mm. se, että tavoitteet konkretisoituvat jokaisen työn kannalta, projekteissa löydetään rakentavia ratkaisuja, ihmiset sitoutuvat työhönsä ja ottavat vastuuta omasta tehtävästään ja tavoitteellinen työskentely lisääntyy. Ja ennen kaikkea se on suuri teko projektityötä tekevien työhyvinvoinnin varmistamiseksi. Ja ohjausryhmä voi keskittyä omaan tehtäväänsä, asian johtamiseen.

Yleisesti tiedetään, jokainen työhyvinvointiin satsattu euro tulee moninkertaisesti takaisin, niin eiköhän se sama päde projekteihinkin. Melko kannattava investointi siihen, että projekti onnistuu suunnitelmien mukaisesti.

Miksiköhän näin yksinkertainen ja konkreettinen toimenpide henkilöriskien taklaamiseen ja projektityötä tekevien ihmisten työhyvinvoinnin varmistamiseen ja projektin onnistumisen tukemiseen ei vain mene jakeluun?

Kategoriat: Projektipäällikkö, Projektit, Tuki projektille, Työhyvinvointi | Avainsanoina , , , , | Jätä kommentti